概要

案件創出を軸に営業マネージャーの役割を再定義する

想定読者

予算達成に苦戦する営業マネージャー、プレイヤーからマネージャーに移行して壁に当たっているリーダー、SaaS / 法人営業で再現性ある案件創出を仕組み化したい管理職

こんな人には向いていない

• 個人の営業トーク・クロージング技術を磨きたいプレイヤー(本書はチームのマネジメント論が主軸)
• すでに案件創出(パイプジェネレーション)を KPI として運用し仕組み化できているマネージャーには基礎事項の比重が大きい
• 業界横断の理論的な営業学術書を求める読者(著者の SaaS / セールスフォース現場経験に強く根ざした実践書)

読了後にできるようになること

• 案件の進捗管理(パイプライン)と案件創出(パイプジェネレーション)を切り分けて捉えられるようになる
• 時間軸で分類するモニタリング手法で、チームの案件状況を先読みして打ち手を決められる
• データドリブンに案件創出の量と質をコントロールする仕組みを設計できる
• プロダクトやセリングスタイルごとに最適な戦略を選び分けられる
• ストーリーテリングでチームを案件創出にコミットさせるリーダーシップの型を持てる

本書のキー概念(章解説)

• 第 1 章 11カ月連続最下位で悟った営業マネージャーの「真の役割」 — 著者の失敗体験から役割の再定義に入る導入章
• 第 2 章 基礎を愚直に徹底する「パイプラインマネジメント」 — 案件進捗管理の基礎を整理する土台章
• 第 3 章 時間軸で分類するモニタリングの実践
• 第 4 章 データドリブンな「パイプジェン・マネジメント」の仕組み — 案件創出を数値でコントロールする本書の中核
• 第 5 章 セリングスタイルごとの「パイプジェン・マネジメント」の実践
• 第 6 章 再現可能な「プロジェクトセリング」
• 第 7 章 実行強度を生み出す「ストーリーテリング」 — チームを案件創出にコミットさせるリーダーシップの章

ハイライト

• 営業マネージャーの本質は、ビジネスを創ることとビジネスを前に進めることである。巷で誤解されているパイプラインマネジメントとは一線を画す、案件創出のためのマネジメントを明かす(本書が既存のパイプライン管理論と一線を画す立脚点が端的に出ている箇所)
• 営業のエースプレイヤーから一転、マネージャーになった瞬間、最強チームを惨敗させた自らの絶望的な経験を経てたどり着いた、案件を創出し続けるマネジメント(著者の失敗体験を起点とする本書の語り口と独自性が最も顕著な箇所)

外部からの言及

• 業界メディアの書籍紹介では、パイプラインを案件進捗管理、パイプジェンを良質で継続的な案件創出と切り分け、両者の統合をマネジメントの完成と位置づける本書の枠組みが繰り返し紹介されている(blog)
• 著者がセールスフォース・ジャパンで史上最年少の営業本部長として27カ月連続・7年連続の目標達成を実現した実績と、11カ月連続最下位という失敗体験を起点にした実践書である点が、紹介各所で本書の信頼性の根拠として挙げられている(other)

編集メモ

Qiita 引用 0 件(営業マネジメントの実務書のため技術コミュニティの言及対象外) / 2025-11 刊行の新刊。福田康隆・古森茂幹の推薦あり、SaaS 営業マネジメント領域の選択肢として位置づけ

読む前に押さえておきたいこと

• 法人営業 / SaaS 営業のパイプライン(案件ステージ)の基本概念
• 営業チームのマネジメント または リーダーとしての実務経験(プレイヤー専従だと当事者性が薄れる)

学習のコツ

• 1章の失敗体験と問題提起を先に読み、自チームが進捗管理(パイプライン)に偏っていないかを点検してから2章以降の手法に入ると効果が高い
• 4章のデータドリブンな案件創出の仕組みが本書の中核なので、時間がなければ1章→4章→7章の順で骨子を掴む読み方ができる
• 5章のセリングスタイル別の実践は自社プロダクトの営業形態に当てはめて読むと具体化しやすい